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雖然家裡有很多家具都有留著可以用，不過有很多家電都已經放了很久了，該換的還是要換掉啦
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可是挑那種家電真的要好好挑，要省電又好用又省錢，老人家才喜歡
我跟 弟弟都在找哪裡賣的便宜，不過我發現網路上賣得很便宜， 而且又都是好貨
家裡翻修好後，家具換好後，家人們用了都非常開心，所以今天要來跟大家來分享一下，我今天在網路上買回來的【勳風】蚊子剋星防觸電捕蚊拍電蚊拍 HF-938A(充電式LED燈泡)
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【勳風】蚊子剋星防觸電捕蚊拍電蚊拍(HF-938A)充電式LED燈泡
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也不曉得為什麼，殺蟲劑與電蚊香似乎只對「人體」有用，全家大小被熏得快要受不了，但蚊子卻依然悠遊自在！
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注意事項 :
◎不可用手指觸或捏壓網片，因前網過靠近後網時仍會發生電擊。
◎不可在充斥可燃性油氣或液體之場所使用，以防火警。
◎不可水沖洗產品，以免發生故障。
◎不可用金屬等導電物插入產品，以免造成人體觸電或產品的故障。
◎本產品非玩具，請收放於高處，勿讓孩童輕易取得。
【勳風】蚊子剋星防觸電捕蚊拍電蚊拍 HF-938A(充電式LED燈泡)
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小米5年“三級跳”，走完傳統企業30年的路，但背後潛藏一大隱憂！
本文首發於微信公眾號：正和島。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
傳統企業應該向小米學什麼？8月18日，正和島商學院走進小米，實地考察這傢年輕的巨頭對於未來商業及產品的探索。
席間，華夏基石企業管理咨詢集團高級合夥人、正和島隨團導師苗兆光分享瞭他對小米發展路徑的思考，精華觀點包括：
1）小米用短短5年時間，完成瞭相當於傳統企業30年的成長軌跡，即從風口成長期、能力成長期到戰略成長期；
2）如今，小米銷售額已破千億，員工規模過萬，但管理上卻依然能保持“簡單”，其背後是團隊、機制和領導三個層面的獨到之處；
3）小米生態鏈幫助小米開啟第二波增長，但背後也潛藏一大隱憂，現有的組織體系可能會影響效率。
（以下為苗兆光的現場觀點全文呈現）
華夏基石企業管理咨詢集團高級合夥人、正和島隨團導師苗兆光
生物學傢們最喜歡研究的動物是果蠅，因為果蠅的繁殖速度特別快，每14天就能夠繁殖一代，時間對於科學傢異常寶貴，果蠅快速的生長發育，能讓研究的時間大大縮短。
對我們研究企業成長的人來說，遇到小米這樣的企業，也是一件非常過癮的事，因為小超省錢米用短短幾年的時間濃縮瞭其他企業幾十年的增長。8月18日，隨正和島商學院一起走進小米，聽小米的朋友分享他們的故事、他們對未來的理解、他們對做企業做產品的認識，雖然這已經是我第三次走進小米，仍然覺得很受啟發。這次，體會最深的，主要有三點：
小米已從靠風口成長轉向戰略性成長
經過兩年的調整，小米已經從風口成長轉向戰略性成長，這個轉變過程值得我們大多數企業借鑒。
2010年創立的小米，經過短短五年便創造出750億的銷售收入、450億美金的估值，這的確是個奇跡。
應該說，小米的這一奇跡，有創始人雷軍的眼界、幾位合夥人的能力、小米的機制和文化等原因，但主要還是搭上瞭“智能手機換機潮”帶來的巨大風口，如果小米的奇跡到此為止，那小米和大多數中國企業也沒什麼兩樣，隻不過小米借的風更大一些，飄得更高一些。
事實上，中國企業的成長大致都要經歷三個階段：
一是機會成長期（即風口成長期），這一時期的企業靠選對瞭風口，借助風口的巨大勢能迅速成長，所謂風口，是指那些短期內需求爆發性增長，而供應鏈準備不足的市場，創業企業不找對風口是很難成功的，因為找對瞭風口，即便創業企業能力不足，產品和服務存在瑕疵，也仍然能夠高速成長，這一時期企業賺的是風口紅利；
二是能力成長期，企業必須在風口退潮之前，構建起所需要的核心能力，當大量競爭對手湧入、風口退潮時，能夠憑借核心能力攔截住競爭對手，從而依靠能力賺取經營利潤；
三是戰略成長期，這一時期企業借助前期積累起來的核心能力，有目的地尋找核心能力能夠發揮作用的新的市場機會。
相當多的中國企業在走過風口期之後，不能構建起核心能力、更談不上戰略性成長，隨著風口的喪失，迅速從明星歸於平庸，在低增長、低利潤中掙紮。這恰恰是小米的不同之處。
2015年智能手機市場的競爭進入白熱化、智能手機風口開始進入後半場，小米最主要的競爭對手、有著雄厚的技術積累的華為，對智能手機的理解越來越嫻熟，而OPPO、VIVO在風口後半場的主戰場三四級市場上早已重兵把守，小米可謂腹背受敵，技術儲備不足和銷售渠道單一的短板迅速暴露無遺。基於這種背景，小米在2015、2016兩年中主要做瞭兩件事：
一是圍繞鞏固手機業務彌補關鍵能力短板，一方面加大研發投入，僅在2016年就申請瞭7071件專利，獲得瞭2895項專利，另一方面加大線下渠道佈局，2016年2月開始啟用“小米之傢”線下門店，一年多時間就開瞭156傢；
二是充分利用手機業務已經積累起來的能力和優勢，尋找新的增長點，建立新的增長業務，這便是小米生態鏈，小米利用手機業務積累起來的用戶群、品牌熱度、電商平臺、供應鏈號召力、爆品操作經驗等核心能力，用“投資+孵化”的方式整合外部研發資源，迅速打開瞭生態鏈的佈局，開啟瞭第二波增長，據說，2017年小米內部的目標，含生態鏈企業，總營業收入達到1400億。
其實這些數字多點少點並不重要，關鍵是這標志著小米正在從風口成長向戰略性成長轉變。
銷售額過千億、員工規模過萬
為什麼小米還能保持管理上的簡單
到目前為止，小米在內部管理上仍然沒有KPI，沒有嚴格的考核制度。管理上沒有KPI，這不難理解，每個創業成功的企業傢都有這樣體會，企業在創業早期，由於企業規模不大、員工創業熱情高，也都沒有像樣的考核制度，幹的也都不錯。不同之處在於一般企業超過百人、銷售額超過幾千萬之後，沒有考核就撐不住瞭，企業裡就會產生很多“白搭車”的人，嚴重影響企業的效率。
小米的厲害之處在於營業收入已經過千億、員工數已經過萬人，仍然保持著創業的氛圍，沒有KPI和嚴格的考核制度，仍然運行良好。據我的觀察，小米之所以在這麼大體量上還能維持管理上的簡單，得益於在團隊、機制和領導三個面做得好。
團隊
雷軍曾說過多次創業時他花時間最多的是找人，找志同道合的人，找合適的人，據說雷軍還喜歡找熟人，所謂“衣不如新，人不如故”，之所以找熟人，是因為知根知底，看得清，容易發現三觀一致的人，用這個思路找人，雷軍找到最初的合夥人，每個合夥人再用這個思路建立起各自的功能型團隊，團隊成員再用這個思路發展新的夥伴，如此整個小米的團隊性就很強。
我每次到小米，聽小米不同層級的人、不同工種的人講小米的故事，情節都差不多，這說明什麼？他們對小米的事業、小米的方法、小米的方向的理解非常一致，這就是團隊的力量。我去過很多企業，多數企業都做不到這點，基本上是老板一套說法，每個員工又有自己的認識。
機制
小米把能建立機制的環節都機制化瞭，整個小米的業務被切分成很多個價值單元，幾乎每個價值單元都獨立出來建立起合夥人機制，用小米的話說，“
機制對瞭，跑起來拉都拉不住”。
小米在創業早期就采用全民持股制，持股制的好處是，個人與企業的利益具有一致性，同時又不需要一下子支付太多的現金用於發工資，後來小米把這種創業機制用到瞭每個新業務中，每個新業務的核心團隊都會占有所在業務的較大股份；而對於生態鏈企業，在機制上做得更徹底，采用“參股不控股、建議不決策、幫忙不添亂”的政策，生態鏈企業的創業團隊完全處於被釋放和激活狀態。
領導
機制說白瞭就是“權分到底、錢分到位”，但權和錢激活的是人的欲望，是原始創造力，權和錢是雙刃劍，要用好還需要價值觀的引領，這就需要領導。
我們每個人都需要錢，但又不滿足於為錢工作，這就是人性。領導最重要的責任是喚起員工對企業的責任感、對公司事業的使命感，應該說雷軍在這方面一直是做得很出色的，在金山時就扛起“對抗微軟壟斷辦公軟件的大旗”，在小米更是提出“做中國制造業的鯰魚，讓用戶享受到價格低廉的高品質科技產品”。試想，有這麼偉大的一件事，又有大把的錢可賺，誰不上桿子追著幹呢？
正是因為在團隊、機制、領導這三面做得紮實，小米才能在這麼大體量上仍然保持管理上的簡單，我們也得以從小米的實踐中看到，團隊、機制和領導是做好管理的基礎，沒有這三樣，管理也很難做好。
同時，我們也不能說這三樣做好瞭，就不需要管理，畢竟，隨著體量的增加、業務復雜度的提高，管理的必要性也會越來越高，這恐怕也是小米未來需要解決的問題。舉個例子，在小米現有的組織體系裡，向生態鏈老大劉德直接匯報的人就接近百位，長期下去，影響的恐怕不僅僅是效率。
小米顛覆經典的商業邏輯瞭嗎
小米一直強調自己是個新物種，很多學者也把小米作為一個新物種來研究。自從小米提出生態鏈，很多企業也采用瞭類似的提法，最著名的是樂視生態圈（恐怕這也讓小米很鬱悶），都說自己是新物種，顛覆瞭這個那個的。我們這些做傳統企業的就怕這種說法，一說新物種，就決定瞭我們做不瞭，因為基因裡沒有，隻有羨慕嫉妒恨的份兒。
但是真是這樣嗎？小米模式真的是不可學習的嗎？我們看看生物簡史，一個新物種的誕生是很難的，需要漫長的時間，而且即便是新物種產生，也不是憑空而來，而是由某種過去的生物因某種機緣演變而來。小米同樣如此。
我們先來看看小米的戰略邏輯是怎麼回事：
小米戰略的實質是紮根於市場的戰略。德魯克在《管理》一書中提出，企業本質上隻有兩種戰略，一是紮根於市場的戰略，一是紮根於技術的戰略。
所謂紮根於技術的戰略是指企業在某類技術上集中配置資源，建立起領先於對手的絕對優勢，利用技術上的優勢尋找可以應用的市場，使用這種戰略的典型企業是稻盛和夫先生創立的京瓷，京瓷的戰略核心是陶瓷技術，企業的擴展主要建立在陶瓷技術的應用上，上至醫療、汽車，下至刀具、馬桶蓋等領域無不使用京瓷的技術。
所謂紮根於市場的戰略是指企業通過不斷與某一特定人群建立聯系，圍繞這一人群的需求組織供應鏈。從這一意義上講，小米是典型的紮根於市場的戰略。小米戰略的起點，是早期使用MIUI的一群米粉，由此衍生出的“鐵人三項”即智能硬件、新零售、互聯網服務，通過“鐵人三項”，進一步強化瞭小米與米粉之間的關系。
生態鏈是小米在克服自身業務缺陷中走出來的模式。與采用紮根於技術戰略的企業必須克服市場復雜度的問題一樣，采用紮根於市場戰略的企業必須面對供應鏈復雜度過高的問題，過去幾年小米暴露出來的問題幾乎都和供應鏈有關，短期內整合起足夠的技術和生產資源，是小米戰略能否成功的要害，單靠自身的積累顯然不夠，必須找到動員起足夠的外部資源加盟到小米的戰略中來，所以小米生態鏈是被逼出來的創新，而生態鏈的實質是利用自己的市場優勢和機制對外部資源的動員。
在研究小米生態鏈時，很多人會把註意力放在生態鏈的機制設計上，但真正將生態鏈整合在一起的，還是能力的互補，小米生態鏈中的企業多數是技術型公司，在產品研發上能力突出，但市場能力和供應鏈組織能力明顯薄弱，而這恰恰是小米的強項，因此這些企業能夠在小米的幫助下迅速發展。正應瞭戰略大師波特那句話：隻要企業在價值鏈上獲得瞭不可替代的地位，就能控制整條價值鏈。
說到這裡，大傢就會意識到，小米的生態鏈戰略，是把傳統的戰略理論做得更堅決、更徹底，而非顛覆和否定，對大多數企業來說，也並非遙不可及。
（作者：苗兆光，華夏基石企業管理咨詢集團高級合夥人、首席戰略與組織專傢，正和島商學院走進小米隨團導師）
文章來源：微信公眾號正和島
（責任編輯：彭雙 ）
和訊網今天刊登瞭《小米5年“三級跳”，走完傳統企業30年的路，但背後潛藏一大隱...》一文，關於此事的更多報道，請在和訊財經客戶端上閱讀。
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事實上，中國企業的成長大致都要經歷三個階段：
一是機會成長期（即風口成長期），這一時期的企業靠選對瞭風口，借助風口的巨大勢能迅速成長，所謂風口，是指那些短期內需求爆發性增長，而供應鏈準備不足的市場，創業企業不找對風口是很難成功的，因為找對瞭風口，即便創業企業能力不足，產品和服務存在瑕疵，也仍然能夠高速成長，這一時期企業賺的是風口紅利；
二是能力成長期，企業必須在風口退潮之前，構建起所需要的核心能力，當大量競爭對手湧入、風口退潮時，能夠憑借核心能力攔截住競爭對手，從而依靠能力賺取經營利潤；
三是戰略成長期，這一時期企業借助前期積累起來的核心能力，有目的地尋找核心能力能夠發揮作用的新的市場機會。
相當多的中國企業在走過風口期之後，不能構建起核心能力、更談不上戰略性成長，隨著風口的喪失，迅速從明星歸於平庸，在低增長、低利潤中掙紮。這恰恰是小米的不同之處。
2015年智能手機市場的競爭進入白熱化、智能手機風口開始進入後半場，小米最主要的競爭對手、有著雄厚的技術積累的華為，對智能手機的理解越來越嫻熟，而OPPO、VIVO在風口後半場的主戰場三四級市場上早已重兵把守，小米可謂腹背受敵，技術儲備不足和銷售渠道單一的短板迅速暴露無遺。基於這種背景，小米在2015、2016兩年中主要做瞭兩件事：
一是圍繞鞏固手機業務彌補關鍵能力短板，一方面加大研發投入，僅在2016年就申請瞭7071件專利，獲得瞭2895項專利，另一方面加大線下渠道佈局，2016年2月開始啟用“小米之傢”線下門店，一年多時間就開瞭156傢；
二是充分利用手機業務已經積累起來的能力和優勢，尋找新的增長點，建立新的增長業務，這便是小米生態鏈，小米利用手機業務積累起來的用戶群、品牌熱度、電商平臺、供應鏈號召力、爆品操作經驗等核心能力，用“投資+孵化”的方式整合外部研發資源，迅速打開瞭生態鏈的佈局，開啟瞭第二波增長，據說，2017年小米內部的目標，含生態鏈企業，總營業收入達到1400億。
其實這些數字多點少點並不重要，關鍵是這標志著小米正在從風口成長向戰略性成長轉變。
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到目前為止，小米在內部管理上仍然沒有KPI，沒有嚴格的考核制度。管理上沒有KPI，這不難理解，每個創業成功的企業傢都有這樣體會，企業在創業早期，由於企業規模不大、員工創業熱情高，也都沒有像樣的考核制度，幹的也都不錯。不同之處在於一般企業超過百人、銷售額超過幾千萬之後，沒有考核就撐不住瞭，企業裡就會產生很多“白搭車”的人，嚴重影響企業的效率。
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團隊
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機制
小米把能建立機制的環節都機制化瞭，整個小米的業務被切分成很多個價值單元，幾乎每個價值單元都獨立出來建立起合夥人機制，用小米的話說，“
機制對瞭，跑起來拉都拉不住”。
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領導
機制說白瞭就是“權分到底、錢分到位”，但權和錢激活的是人的欲望，是原始創造力，權和錢是雙刃劍，要用好還需要價值觀的引領，這就需要領導。
我們每個人都需要錢，但又不滿足於為錢工作，這就是人性。領導最重要的責任是喚起員工對企業的責任感、對公司事業的使命感，應該說雷軍在這方面一直是做得很出色的，在金山時就扛起“對抗微軟壟斷辦公軟件的大旗”，在小米更是提出“做中國制造業的鯰魚，讓用戶享受到價格低廉的高品質科技產品”。試想，有這麼偉大的一件事，又有大把的錢可賺，誰不上桿子追著幹呢？
正是因為在團隊、機制、領導這三面做得紮實，小米才能在這麼大體量上仍然保持管理上的簡單，我們也得以從小米的實踐中看到，團隊、機制和領導是做好管理的基礎，沒有這三樣，管理也很難做好。
同時，我們也不能說這三樣做好瞭，就不需要管理，畢竟，隨著體量的增加、業務復雜度的提高，管理的必要性也會越來越高，這恐怕也是小米未來需要解決的問題。舉個例子，在小米現有的組織體系裡，向生態鏈老大劉德直接匯報的人就接近百位，長期下去，影響的恐怕不僅僅是效率。
小米顛覆經典的商業邏輯瞭嗎
小米一直強調自己是個新物種，很多學者也把小米作為一個新物種來研究。自從小米提出生態鏈，很多企業也采用瞭類似的提法，最著名的是樂視生態圈（恐怕這也讓小米很鬱悶），都說自己是新物種，顛覆瞭這個那個的。我們這些做傳統企業的就怕這種說法，一說新物種，就決定瞭我們做不瞭，因為基因裡沒有，隻有羨慕嫉妒恨的份兒。
但是真是這樣嗎？小米模式真的是不可學習的嗎？我們看看生物簡史，一個新物種的誕生是很難的，需要漫長的時間，而且即便是新物種產生，也不是憑空而來，而是由某種過去的生物因某種機緣演變而來。小米同樣如此。
我們先來看看小米的戰略邏輯是怎麼回事：
小米戰略的實質是紮根於市場的戰略。德魯克在《管理》一書中提出，企業本質上隻有兩種戰略，一是紮根於市場的戰略，一是紮根於技術的戰略。
所謂紮根於技術的戰略是指企業在某類技術上集中配置資源，建立起領先於對手的絕對優勢，利用技術上的優勢尋找可以應用的市場，使用這種戰略的典型企業是稻盛和夫先生創立的京瓷，京瓷的戰略核心是陶瓷技術，企業的擴展主要建立在陶瓷技術的應用上，上至醫療、汽車，下至刀具、馬桶蓋等領域無不使用京瓷的技術。
所謂紮根於市場的戰略是指企業通過不斷與某一特定人群建立聯系，圍繞這一人群的需求組織供應鏈。從這一意義上講，小米是典型的紮根於市場的戰略。小米戰略的起點，是早期使用MIUI的一群米粉，由此衍生出的“鐵人三項”即智能硬件、新零售、互聯網服務，通過“鐵人三項”，進一步強化瞭小米與米粉之間的關系。
生態鏈是小米在克服自身業務缺陷中走出來的模式。與采用紮根於技術戰略的企業必須克服市場復雜度的問題一樣，采用紮根於市場戰略的企業必須面對供應鏈復雜度過高的問題，過去幾年小米暴露出來的問題幾乎都和供應鏈有關，短期內整合起足夠的技術和生產資源，是小米戰略能否成功的要害，單靠自身的積累顯然不夠，必須找到動員起足夠的外部資源加盟到小米的戰略中來，所以小米生態鏈是被逼出來的創新，而生態鏈的實質是利用自己的市場優勢和機制對外部資源的動員。
在研究小米生態鏈時，很多人會把註意力放在生態鏈的機制設計上，但真正將生態鏈整合在一起的，還是能力的互補，小米生態鏈中的企業多數是技術型公司，在產品研發上能力突出，但市場能力和供應鏈組織能力明顯薄弱，而這恰恰是小米的強項，因此這些企業能夠在小米的幫助下迅速發展。正應瞭戰略大師波特那句話：隻要企業在價值鏈上獲得瞭不可替代的地位，就能控制整條價值鏈。
說到這裡，大傢就會意識到，小米的生態鏈戰略，是把傳統的戰略理論做得更堅決、更徹底，而非顛覆和否定，對大多數企業來說，也並非遙不可及。
（作者：苗兆光，華夏基石企業管理咨詢集團高級合夥人、首席戰略與組織專傢，正和島商學院走進小米隨團導師）
文章來源：微信公眾號正和島
（責任編輯：彭雙 ）
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